Quan điểm của Herb Kelleher về văn hoá DN

Khuất Đình Huy

Super Moderator
18 Tháng chín 2009
208
0
0
Quan điểm của Herb Kelleher
[FONT=.VnPresentH]vÒ v¨n ho¸ doanh nghiÖp[/FONT]

Cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines đã khái quát hệ thống tri thức về văn hóa doanh nghiệp, làm cho những vấn đề lý luận về văn hóa trở nên cụ thể, thiết thực trong công tác quản lý. Tôi tổng hợp và xin giới thiệu quan điểm của Herb Kebellher.

Văn hoá, tài sản không thể thay thế của doanh nghiệp
Sự thành công và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp nhờ vào nền văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp đó. Cùng với năng lực về vốn, sự hợp lý trong chiến lược kinh doanh, thì sức mạnh của nền văn hóa doanh nghiệp đã hoà nhập vào trong từng nhân viên sẽ làm nên nét đặc thù và sự khác biệt giữa doanh nghiệp đó với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó chính là tài sản vô hình được thể hiện ra ở những biểu hiện cụ thể: Sự trung thành của nhân viên, môi trường làm việc của doanh nghiệp ấm cúng như một gia đình nhỏ; khi đó tệ quan liêu sẽ bị đẩy lùi vì không còn đất để tồn tại; loại trừ bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý; tạo sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp; tạo nên tinh thần đồng đội và sự gắn kết tự giác trong mọi công việc của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có một đặc thù văn hoá riêng, khi đã xây dựng được nền văn hoá của mình sẽ có một lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nếu thiếu vốn doanh nghiệp có thể vay; thiếu nhân lực có thể tuyển dụng; thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm... Đó là những thứ hiện hữu mà các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua, nhưng họ không thể bắt chước hay đi mua được nét văn hoá đặc trưng của doanh nghiệp, đó là lòng trung thành, sự cống hiến tận tuỵ đối với công việc của mỗi nhân viên trong doanh nghiệp vì sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Sự gắn kết giữa mỗi nhân viên với doanh nghiệp và doanh nghiệp với nhân viên, họ cống hiến hết mình vì một mái nhà chung và tự hào về mái nhà chung đó.
Về tiêu chí văn hoá doanh nghiệp này, chúng ta có thể liên hệ với thực tế của các doanh nghiệp XDCB trong ngành Giao thông vận tải (GTVT). Trên Diễn đàn doanh nghiệp của trang web GTVT có đặt vấn đề chảy máu nguồn nhân lực trầm trọng ở các doanh nghiệp XDCB trong Ngành; nhưng, cũng trong hoàn cảnh khó khăn chung, nếu doanh nghiệp nào có nền văn hoá, đã tạo được sự gắn kết truyền thống của nhân viên như trên đã nêu, mỗi nhân viên sẽ đồng cảm, chia xẻ khó khăn với doanh nghiệp và cùng “chung lưng đấu cật” với lãnh đạo doanh nghiệp để vượt qua khó khăn, vấn đề này một lần nữa khẳng định chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nô nức thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ thực tế trên, Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên. Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình.
Triết lý trên của Herb Kelieher đã được chính Peter Drucker khẳng định: Nếu doanh nghiệp cần phải thay doanh nghiệp là tài sản đặc trưng, làm nên sự khác biệt với những đối thủ cạnh tranh. Vì thế, xây dựng và sử dụng văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến thắng trên thương trường. Tuy nhiên, Herb Kelieher cũng nhấn mạnh rằng, chúng ta không chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo.
7 điểm cơ bản khi tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp
Nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành và có khiếu hài hước. Bài học này các doanh nghiệp nên tham khảo kinh nghiệm của Southwest Airlines. Tập đoàn này khi tuyển dụng các vị trí nhân sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1. thái độ chia sẻ, 2. lòng nhiệt tình, 3. khả năng ra quyết định, 4. tinh thần đồng đội, 5. khả năng giao tiếp, 6. Sự tự tin, 7. Các kỹ năng có thể tự hành động.
Herb Kelleher cho rằng: “Nếu bạn là một người hướng ngoại và tận tâm, muốn được chăm lo cho người khác, cũng như thích làm việc theo nhóm chắc chắn chúng tôi muốn có bạn. Nếu bạn lại là người thích sự khép kín và bó buộc hơn, thích được hưởng chế độ nghiêm ngặt không linh hoạt, thích được ở trong một môi trường quản lý chủ yếu bằng các quy tắc và luật lệ thì điều đó không có nghĩa bạn là người xấu, song có lẽ bạn không phù hợp với chúng tôi”.
Một doanh nghiệp, khi đã có được văn hóa thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa.
14 lời khuyên khi xây dựng nền văn hóa dựa trên hiệu quả công việc
Tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công việc là một khám phá của Herb Kelleher. Theo ông, tại Southwest Airlines thì từng cá nhân đều được đối xử theo khía cạnh con người chứ không như những người làm thuê. Những gì chúng tôi đang cố gắng truyền đạt là “chúng tôi đánh giá anh cũng như những người khác, không phụ thuộc vào những việc anh đang làm tại đây”. Ông đã đưa ra 14 lời khuyên khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp:
Một là, chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, vào khách hàng và những thay đổi mang tính xã hội hơn thay vì tập trung vào thế giới văn phòng đôi khi chỉ dành những nỗ lực vô ích cho các loại đơn, nghi thức và những thủ tục. Hai là, đừng dùng một củ hành tây mà hãy làm một trái cam. Hãy giảm số lượng các cấp quản lý từ cao xuống thấp trong Công ty.
Ba là, giảm thiểu đến mức tối đa các ủy ban thường trực trong doanh nghiệp. Hãy thành lập các nhóm tạm thời chỉ gồm những người thực sự có liên quan để giải quyết các vấn đề chuyên biệt, rồi giải tán họ sau khi nhiệm vụ hoàn thành.
Bốn là, không hề có kiến thức uyên thâm mà chỉ có sự quyết định sáng suốt. Đừng lãng phí quá nhiều thời gian vào việc phân tích, nghiên cứu, bàn bạc và lên kế hoạch (nhằm tránh những rủi ro trong khi ra quyết định). Hãy dành thời gian và đặt thời hạn cho việc ra quyết định một vấn đề nào đó.
Năm là, yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thời gian làm việc thực sự (chứ không chỉ đứng giám sát) với nhân viên và khách hàng và phải báo cáo những gì họ đã làm, đã học được và những gì họ dự định sẽ làm với những kiến thức của mình thu được.
Sáu là, coi tất cả các văn bản lập nên bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉ đơn giản là những trang giấy trắng với vài vệt mực đen trên đó, những tờ giấy đó sẽ không đem lại lợi ích gì trừ phi chúng có những thông tin mang lại những quyết định thực hiện hoặc tạm ngừng một hoạt động có ý nghĩa nào và những văn bản này có thể thay đổi được.
Bảy là, nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề vốn hay được dựng lên để điều tiết những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sống doanh nghiệp và trong quan hệ khách hàng, thay vào đó hãy dựa vào những bộ giá trị doanh nghiệp đã được mọi nhân viên thấm nhuần và chấp thuận để điều chỉnh các hoạt động.
Tám là, hãy là một trí thức thực sự. Hãy đánh giá các ý kiến dựa vào giá trị thực của chúng hơn là dựa trên các mối quan hệ, địa vị hay thành tích của những người đề đạt chúng và khuyến khích mọi người trình bày ý kiến trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao.
Chín là, hãy giao cho những người làm nhiệm vụ quản lý giải quyết một số vấn đề thuộc những lĩnh vực khác nhau thay vì những lĩnh vực thuộc trách nhiệm trực tiếp của họ và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội được học hỏi những kinh nghiệm của người khác. Kết quả đem lại sẽ là tinh thần học hỏi trong công việc, sự cảm thông và tình đoàn kết được nâng cao.
Mười là, hãy tập trung vào bản chất của vấn đề thay vì những điều tất yếu.
Mười một, phải có một kế hoạch chiến lược tổng thể, thay vì một kế hoạch hay những phương hướng chung chung trong dài hạn. Hãy sử dụng kế hoạch chiến lược đó như một chuẩn mực chứ không phải kinh thánh, sau đó vận dụng một cách nhanh nhẹn và linh hoạt các hoạt động trong phạm vi của kế hoạch đó.
Mười hai, để có được một vị trí rõ ràng và chấp nhận được trên thị trường, doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần bỏ qua một số cơ hội sinh lời và rồi bỏ những phân đoạn thị trường không quan trọng.
Mười ba, phải khiêm tốn, dễ gần và có đạo đức. Hãy lãnh đạo bằng sự tận tụy, không được tham lam, vun vén cho cá nhân, không phân biệt đối xử, hãy công bằng, chắc chắn, nhưng đừng bao giờ nhỏ mọn, hãy vui vẻ, gần gũi với mọi người, biết tha thứ lỗi lầm, chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ những hy sinh.
Mười bốn, phải luôn nhớ rằng sứ mạng của các tập đoàn cung cấp là phục vụ mọi người ở tuyến sau, chứ không phải ở phía sau.
11 yếu tố quản lý con người trong văn hoá doanh nghiệp
Là một người có kinh nghiệm trong việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, Herb Kelieher đã đưa ra 11 yếu tố trong quản lý nhân viên cần chú ý có liên quan đến văn hóa của doanh nghiệp, đó là:
Một là, hãy tuyển dụng những người có thái độ tốt hơn là những người có thái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn).
Hai là, đào tạo mọi người trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ khách hàng.
Ba là, phải có một đại diện khách hàng ở vị trí quan chức cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Người này sẽ được cập nhật về mọi kế hoạch và ý tưởng có ảnh hưởng tới các khách hàng từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Bốn là, để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp.
Năm là, luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh nghiệp đạt được, tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng của mỗi nhân viên để đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều dịp lễ khác… quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ ốm đau hay khi mất đi người thân, gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tóm lại, hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình.
Sáu là, phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng ngoài, hãy cao thượng hóa mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.
Bảy là, giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên quan.
Tám là, thông qua các hình thức nêu gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thể hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác; hãy nhớ rằng những giá trị vô hình khó bắt chước có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với những giá trị hữu hình có thể mua được.
Chín là, các vị trí và chức danh đều không quan trọng, chất lượng quản lý mới là điều có ý nghĩa hơn hết. Bất kỳ ai, đang đảm nhận cương vị hay chức danh nào cũng có thể là một nhà lãnh đạo qua hành động của mình.
Mười là, giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hơn nhiều so với giao tiếp bằng lý trí và những cuộc trò chuyện thân mật cũng quan trọng chẳng kém gì những buổi nói chuyện nghiêm trang. Hơn thế nữa, việc truyền đạt các mục đích, ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cũng quan trọng như việc trình bày về các số liệu và sự kiện.
Mười một là, nếu anh không nhiệt thành với những việc anh đang làm và cũng như không nhiệt thành với những người đồng sự, anh sẽ không thể thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lý tưởng chung của doanh nghiệp.
Những thành công đáng nể phục
Từ một Công ty hàng không nội địa với tên gọi Southwest Airlinestại tiểu bang Texas (Hoa kỳ), Herb Kebellher bước vào kinh doanh với 4 chiếc máy bay nhỏ. Để thực hiện được ý tưởng hàng không giá rẻ - trong khi nhà nước quy định giá vé - Lãnh đạo Southwest Airlinesđã khôn khéo “lách luật” bằng cách chỉ thực hiện những chuyến bay ngắn trong khu vực tiểu bang Texas, không hề vượt qua ranh giới của Bang để không phải thực hiện bán vé quy định của Hàng không quốc gia. Ý tưởng đó đã nhanh chóng tạo ra một lượng hành khách rất đông cho Southwest Airlines.
Trong quá trình lãnh đạo, Kelleher luôn đặt ưu tiên số một của mình là cán bộ công nhân viên của ông, theo ông, nếu những cán bộ công nhân viên được đối đãi một cách thoả đáng, họ sẽ đưa đến nhiều kết quả lớn lao, và kết quả ấy sẽ làm cho công ty phát triển, và những cổ đông, khách hàng sẽ rất là hạnh phúc. Khi Công ty gặp khó khăn về tài chính, đứng trước một trong hai lựa chọn hoặc là bán bớt một máy bay - tài sản không thể thiếu của Công ty - hoặc là sa thải bớt nhân viên. Ông đã bán đi một máy bay và giữ người của mình lại. Những Người của ông đã bù lại bằng sự thiết lập một môi trường với những nhà quản lý và nhân viên thân thiện nhất trong ngành công nghiệp hàng không. Với ông, sự thành công của công ty giản đơn chỉ là kết quả của việc thuê những người tài nhất, đào tạo những người trở thành tài, và giữ họ bằng cách đối xử với họ thoả đáng, tạo cho họ một sân chơi mà nơi đó có cơ hội cống hiến và phát triển. Nên ông đã không ngại ngần đến tham dự những cuộc chơi dã ngoại của cán bộ công nhân, ông nhảy, ông hát cùng với họ, tìm mọi cách để được gần họ và ông đã tạo Southwest Airlines là một gia đình.
Quá trình phát triển Southwest Airlines, Kelleher đã để lại những dấu ấn không thể phai mờ. Được làm việc ở Công ty, tất cả mọi người đều được cảm thấy họ đang làm việc cho chính họ. Họ cống hiến, họ hăng say vì triết lý của vị Giám đốc của họ đã đưa họ lên thành những người chủ của Công ty. Hãng hàng không Southwest là hãng hàng không đầu tiên chia sẻ quyền lợi của công ty cho cán bộ nhân viên. Cùng sự hạnh phúc của những người làm việc, những hành khách cũng được chia sẻ một văn hoá, mà nơi đấy tất cả mọi người được cảm thấy thấy thoải mái, họ được nghe, họ được hát, họ được nhảy múa ngay trên những chuyến bay.
Sau hơn 30 năm hoạt động, từ một hãng hàng không nhỏ bé, Southwest Airlines đã có 513 chiếc máy bay, phục vụ trên 100 triệu hành khách mỗi năm, đi tới trên 60 thành phố lớn trong cả nước với trên 3.300 chuyến bay mỗi ngày. Theo khảo sát của Tạp chí Money năm 2002, Southwest Airlines là hãng đã mang đến lợi nhuận lớn nhất cho cổ đông - nếu cổ đông đầu tư 10.000 USD năm 1972, thì họ sẽ có lợi nhuận lên đến 10.200.000 vào năm 2002 (tăng 25,99% mỗi năm). Năm 2007, Tạp chí Fortune công nhận Southwest Airlines là một trong năm công ty đứng trong hàng Top ten của Hoa Kỳ. Kelleher, nhà lãnh đạo - doanh nhân văn hoá - ngay từ năm 2004 đã được xếp vào hàng ngũ danh dự của Hoa Kỳ. Hình ảnh của Herb Kebellher đã khẳng định được ý nghĩa của một câu nói về lãnh đạo: “Những người mà chúng ta có sẽ không xác định những gì chúng ta muốn mà họ sẽ xác định chúng ta là ai”.
Khuất Đại Đồng (tổng hợp)