[FONT=.VnBahamasB]VÒ qu¶n lý nguån nh©n lùc trong thêi kú khã kh¨n...[/FONT]
Khó có thể kể hết được những khó khăn đối với các doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực XDCB giao thông trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, nếu nói khó khăn nhất thì phải kể đến yếu tố chảy máu nguồn nhân lực...
Từ thực trạng khó khăn của các doanh nghiệp (DN) nói chung và nhất là các DN hoạt động XDCB giao thông trong thời kỳ kinh tế thế giới suy giảm, xin nêu một số ý kiến về vấn đề quản lý nguồn nhân lực.
Người lãnh đạo và những người làm công tác quản lý ở các DN hiện nay, đang gặp một vấn đề bức xúc là phải chứng kiến và chấp nhận những nhân viên giỏi trong đơn vị lần lượt “dứt áo ra đi”. Tuy nhiên, không phải tất cả đều như vậy; tôi còn nhớ trong một cuộc họp tổng kết công tác Công đoàn, một Chủ tịch Công đoàn cơ sở đã tâm sự: “Trong tình cảnh khó khăn hiện nay, tôi thấy anh em công nhân viên của chúng ta tốt quá, họ vẫn bám trụ, chung sức cùng chia xẻ khó khăn với công ty để vượt qua khó khăn. Đó thực sự là tình nghĩa...” Như vậy, thực tế cho thấy ngay cả những DN gặp khó khăn về tài chính, với quỹ lương hạn hẹp, họ vẫn có thể giữ chân được người lao động (NLĐ) của mình. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp đang bị chảy máu nguồn nhân lực là thấy nguyên nhân và có giải pháp tích cực khắc phục.
Những nguyên nhân chủ yếu:Qua tìm hiểu từ các doanh nghiệp và từ tâm sự của các cán bộ, nhân viên (người ra đi) chia tay đơn vị ra đi thường có những lý do... Đối với doanh nghiệp: Có thể nói, doanh nghiệp “giữ chân” được người lao động hoặc “bị” nhiều người bỏ đơn vị ra đi là do những nguyên nhân chủ yếu sau:
- Về tài chính: Đây được xác định là nguyên nhân lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp XDCB hạ tầng giao thông là khó khăn về tài chính. Các DN nhà nước và DN nhà nước cổ phần hoá trong những năm qua đang gặp nhiều khó khăn về vốn. Do đặc thù, hầu hết các DN đều hoạt động từ nguồn vốn vay ngân hàng và huy động từ các nguồn vốn khác; trong khi chính các đơn vị đang bị nợ đọng vốn XDCB... dẫn đến tình trạng thiếu việc làm hoặc có việc làm nhưng không có tiền để làm công trình. Nhiều DN chỉ hoạt động cầm chừng để giải quyết khấu hao thiết bị đã đầu tư và có lương trả cho người lao động trong phạm vi quỹ lương hạn hẹp. Không những người lao động ít việc làm, lương thấp mà còn bị chậm lương cùng với các chế độ chính sách khác không được thực hiện đầy đủ như chế độ BHXH, HBYT, tiền thưởng, tham quan, nghỉ dưỡng...
- Môi trường làm việc: Như phần trên đã nói, có những DN tuy gặp khó khăn về tài chính, bị hạn hẹp về quỹ lương nhưng người lao động vẫn gắn bó và cùng chia xẻ với đơn vị của mình. Như vậy môi trường làm việc chính là một trong nhưng nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự ra đi của người lao động, trong đó bao gồm: Điều kiện làm việc, tính chất công việc và quan hệ lao động. Trong các yếu tố trên, có thể nói khi DN gặp khó khăn, người lao động vẫn không “dứt áo ra đi” là do DN vẫn còn giữ được mối quan hệ lao động tốt. Đó chính là chất keo duy nhất còn lại để gắn người lao động với đơn vị. Đối với những đơn vị có nhiều NLĐ ra đi hiện nay, thường tập trung vào hai đối tượng chủ yếu:
- Người lao động đã làm việc lâu năm ở đơn vị: Họ đã có thời gian làm việc nhiều năm ở DN, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, có trình độ tay nghề khá nhưng ở trong một đơn vị mà khả năng dùng và giữ người của DN còn hạn chế hoặc chưa thể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong bối cảnh chung hiện nay. Họ đã tự khẳng định sự cống hiến của họ đối với DN nhưng có thể chế độ đãi ngộ của đơn vị đối với họ chưa tương xứng. Trong khi đó, những đặc thù về điều kiện làm việc, tính chất công việc lại khó khăn hơn những đơn vị khác mà họ sẽ dự định đến. Đã có những cán bộ là giám đốc công ty, giám đốc dự án, trưởng phòng nghiệp vụ, chuyên gia... trước khi “dứt áo ra đi” tâm sự: “Tôi đã suy nghĩ rất nhiều trước khi quyết định ra đi; mình đã nhiều năm làm việc, quen biết, gắn bó với đơn vị, với mọi người kể cả những thời kỳ gian khổ nhất. Ở đâu cũng phải làm việc cả, nhưng tôi muốn đến đơn vị mới có môi trường làm việc tốt hơn...”
- Người mới đến đơn vị: Trừ những sinh viên xuất sắc đã có sẵn việc làm khi được các DN quan tâm đầu tư và “săn đầu người” trải thảm đón từ trước khi tốt nghiệp. Các sinh viên hiện nay ra trường thường khó kiếm việc làm ở những DN tốt vì những yêu cầu “có 2 - 3 năm kinh nghiệm làm công việc... trở lên”. Từ thực tế đó, sinh viên mới ra trường tìm đến các DN “thường thường bậc trung” để làm việc. Ở đây, họ biết là thu nhập không cao, môi trường làm việc chưa tốt nhưng với mục đích có việc làm trước mắt, tranh thủ học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và khi đã có “đủ lông cánh” sẽ tìm đường ra đi. Doanh nghiệp ngẫu nhiên trở thành nơi đào tạo miễn phí cho những đối tượng lao động này.
Xin nêu một vài gương sáng về giữ chân nhân lực: Mỗi DN đều có một “bài bản” - một nét văn hoá doanh nghiệp - riêng của mình trong việc giữ chân người lao động. Theo kết quả khảo sát thường niên lần thứ 15 của Computerworld về “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008”, Tập đoàn Capital Group - 8.000 nhân viên trên toàn cầu, trong đó có 1.600 là nhân viên CNTT - được xếp ở vị trí số 1 trong bảng xếp hạng “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008” bởi: Capital Group đã tạo được một môi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao, người lao động được tăng lương, hưởng tiền thưởng thường xuyên; họ có nhiều cơ hội để thăng tiến; họ được làm việc với thời biểu linh hoạt; được bảo đảm đầy đủ các quyền lợi về BHXH, BHYT; được tu nghiệp đều đặn và được hưởng các chế độ ưu việt về phúc lợi khác. Tâm sự của Clay Sterzik, một nhân viên có hơn 15 năm tại Capital Group cho biết : “Bộ phận CNTT của Capital Group rất được ban lãnh đạo xem trọng vì có vai trò rất lớn đối với tình hình kinh doanh của công ty. Bởi vậy, chúng tôi luôn ý thức cao nhiệm vụ của mình và làm việc đầy quyết tâm. Đôi lúc, có thể sẽ xảy ra những hiểu lầm hoặc va chạm. Nhưng mọi thứ sẽ nhanh chóng biến mất, đơn giản là vì chúng tôi đang “đi chung một con thuyền” và tất cả đều phải hướng đến một mục tiêu chung.” Capital Group được đánh giá có nền văn hóa doanh nghiệp giàu tính cộng tác và luôn trân trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên.
Quicken Loans (hạng 02) lại là DN luôn tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, họ tạo cho người lao động một không khí làm việc như thể họ đang ở nhà, đề cao tinh thần làm việc theo nhóm và chấp nhận cho nhân viên tương tác bằng e-mail hoặc trình nhắn tin tức thời (IM). Trong khi đó, USinternetworking (hạng 48) lại là DN chọn biện pháp luôn trả lương cao cho những nhân viên giàu kinh nghiệm vốn đã từ bỏ công ty nhưng nay lại muốn quay về làm việc do công ty khi DN đang gặp phải khủng hoảng nghiêm trọng về nhân lực CNTT. Ở Publix Super Markets (hạng 79), người lao động tâm sự ”chẳng ai muốn bỏ ra đi bởi lẽ ngoài việc có được việc làm ổn định, tất cả đều quý mến nhau và sống rất có tình người”. Từ kết quả khảo sát, có 81% trong 31.317 nhân viên CNTT tham gia cuộc khảo sát cho biết DN của họ là một tổ chức luôn quan tâm đến họ, luôn hướng mọi người làm việc tập thể, trong đó khoảng 95% trong số này nói rằng họ luôn giữ được mối quan hệ tốt trong một môi trường làm việc tốt.
Từ các yếu tố vật chất và tinh thần trong quản lý nhân lực, Computerworld đã tự đánh giá: Tất cả những biểu hiện của các DN về thu hút nguồn nhân lực chứng minh rằng đã đến lúc phải đánh dấu chấm hết cho kiểu làm việc “vạn lý độc hành” và “một mình một ngựa”, bởi lẽ đoàn kết là sức mạnh lớn nhất có thể giúp cho doanh nghiệp chinh phục được mọi thử thách.
Một số giải pháp mà các DN đã áp dụng để giữ chân lao động: Những khó khăn về việc nhân lực “dứt áo ra đi” không phải là không có giải pháp. Để khắc phục, nhiều DN đã có những biện pháp giải quyết bằng sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa lợi ích của DN và lợi ích của NLĐ. Có DN, với một quỹ lương hạn hẹp, thay vì nâng bậc hay chia tiền thưởng trải đều cho mọi người theo kiểu “bình quân chủ nghĩa”, họ cụ thể hoá các điều kiện thụ hưởng, thực hiện thưởng phạt phân minh và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi người phấn đấu, và sau đó tập trung lại cho một số nhân viên xuất sắc. Khi ấy, con số sẽ trở nên lớn hơn rất nhiều và xứng đáng với cái từ “tiền thưởng”. Tuy nhiên, cũng phải thực hiện bình đẳng trong những người xuất sắc.
Đối với từng trường hợp cụ thể, có DN chọn giải pháp cử, gửi người lao động đi học thêm và cho họ vay tiền hằng tháng của công ty để trang trải mọi thứ có liên quan. Sau khi học xong về, nếu làm tốt hãy tạo cho họ cơ hội thăng tiến. Nếu sau khi học xong họ muốn ra đi, họ phải bồi thường cho DN. Người ta tính rằng, bỏ tiền để cho nhân viên cũ tu nghiệp để giữ chân họ còn tốt hơn phải tuyển dụng một nhân viên mới toanh để sau đó lại mất rất nhiều thời gian, công sức đào tạo.
Để giữ chân nguồn nhân lực, các DN cần hết sức quan tâm đến việc tạo thương hiệu nguồn nhân lực. Người chủ, người lãnh đạo doanh nghiệp thông thường chỉ quan tâm đến việc phát triển kinh doanh ở những tầm vĩ mô... Và, Thật khó chịu khi họ được nghe những lời phàn nàn của người lao động về nhược điểm trong việc quản lý của DN họ làm chảy máu nguồn nhân lực. Những lời bàn tán, những tin đồn như thế vừa ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người, vừa làm thiệt hại đến uy tín, thương hiệu của đơn vị. Sản xuất sẽ không phát triển tốt nếu thiếu hụt nguồn lực tốt. Đối với mỗi DN, uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai yêú tố nặng ký làm nên thương hiệu DN trên thương trường. Một DN có nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của NLĐ. Đối với mỗi NLĐ, nếu phải lựa chọn giữa hai đơn vị với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn DN nào có uy tín tốt hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài DN. Các nhà quản lý DN nhận thức và cần phải nhận thức sâu sắc rằng, sức cạnh tranh cốt lõi của mối DN không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Cần xác định nhân lực là tài nguyên đặc hữu của mỗi DN, đó chính là nguồn độc nhất mà DN không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ một DN nào khác. Đó chính là ưu thế của doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng để làm phát triển DN, có lao động tốt, các khó khăn khác của DN sẽ dần được khắc phục và phát triển.
Ở một nước phát triển như Nhật Bản, tạo môi trường ổn định với “công việc làm trọn đời” trong quản lý nhân lực luôn là một phương pháp thường được các doanh nghiệp ứng dụng để nâng cao năng suất, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc và cũng được NLĐ Nhật Bản - nhất là những lao động có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời - hưởng ứng.
Trong tình hình khó khăn hiện nay, các DN đừng để đơn vị mình là nơi “dừng chân tạm thời” của những lao động giỏi; cũng đừng để DN mình trở thành “trường đào tạo miễn phí” những lao động giỏi cho các đơn vị khác trong khi mình gặp khó khăn về lao động. Các lãnh đạo đơn vị, các chủ doanh nghiệp cần tạo ra cho DN của mình một thương hiệu nhân sự; việc quản lý nguồn nhân lực đối với với DN hiện nay là rất khó khăn, không phải “chỉ một sớm một chiều” có thể giải quyết ngay được, nhưng cũng không phải là không có giải pháp hữu hiệu.
Khuất Đình Huy
Khó có thể kể hết được những khó khăn đối với các doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực XDCB giao thông trong những năm vừa qua. Tuy nhiên, nếu nói khó khăn nhất thì phải kể đến yếu tố chảy máu nguồn nhân lực...
Từ thực trạng khó khăn của các doanh nghiệp (DN) nói chung và nhất là các DN hoạt động XDCB giao thông trong thời kỳ kinh tế thế giới suy giảm, xin nêu một số ý kiến về vấn đề quản lý nguồn nhân lực.
Người lãnh đạo và những người làm công tác quản lý ở các DN hiện nay, đang gặp một vấn đề bức xúc là phải chứng kiến và chấp nhận những nhân viên giỏi trong đơn vị lần lượt “dứt áo ra đi”. Tuy nhiên, không phải tất cả đều như vậy; tôi còn nhớ trong một cuộc họp tổng kết công tác Công đoàn, một Chủ tịch Công đoàn cơ sở đã tâm sự: “Trong tình cảnh khó khăn hiện nay, tôi thấy anh em công nhân viên của chúng ta tốt quá, họ vẫn bám trụ, chung sức cùng chia xẻ khó khăn với công ty để vượt qua khó khăn. Đó thực sự là tình nghĩa...” Như vậy, thực tế cho thấy ngay cả những DN gặp khó khăn về tài chính, với quỹ lương hạn hẹp, họ vẫn có thể giữ chân được người lao động (NLĐ) của mình. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp đang bị chảy máu nguồn nhân lực là thấy nguyên nhân và có giải pháp tích cực khắc phục.
Những nguyên nhân chủ yếu:Qua tìm hiểu từ các doanh nghiệp và từ tâm sự của các cán bộ, nhân viên (người ra đi) chia tay đơn vị ra đi thường có những lý do... Đối với doanh nghiệp: Có thể nói, doanh nghiệp “giữ chân” được người lao động hoặc “bị” nhiều người bỏ đơn vị ra đi là do những nguyên nhân chủ yếu sau:
- Về tài chính: Đây được xác định là nguyên nhân lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp XDCB hạ tầng giao thông là khó khăn về tài chính. Các DN nhà nước và DN nhà nước cổ phần hoá trong những năm qua đang gặp nhiều khó khăn về vốn. Do đặc thù, hầu hết các DN đều hoạt động từ nguồn vốn vay ngân hàng và huy động từ các nguồn vốn khác; trong khi chính các đơn vị đang bị nợ đọng vốn XDCB... dẫn đến tình trạng thiếu việc làm hoặc có việc làm nhưng không có tiền để làm công trình. Nhiều DN chỉ hoạt động cầm chừng để giải quyết khấu hao thiết bị đã đầu tư và có lương trả cho người lao động trong phạm vi quỹ lương hạn hẹp. Không những người lao động ít việc làm, lương thấp mà còn bị chậm lương cùng với các chế độ chính sách khác không được thực hiện đầy đủ như chế độ BHXH, HBYT, tiền thưởng, tham quan, nghỉ dưỡng...
- Môi trường làm việc: Như phần trên đã nói, có những DN tuy gặp khó khăn về tài chính, bị hạn hẹp về quỹ lương nhưng người lao động vẫn gắn bó và cùng chia xẻ với đơn vị của mình. Như vậy môi trường làm việc chính là một trong nhưng nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự ra đi của người lao động, trong đó bao gồm: Điều kiện làm việc, tính chất công việc và quan hệ lao động. Trong các yếu tố trên, có thể nói khi DN gặp khó khăn, người lao động vẫn không “dứt áo ra đi” là do DN vẫn còn giữ được mối quan hệ lao động tốt. Đó chính là chất keo duy nhất còn lại để gắn người lao động với đơn vị. Đối với những đơn vị có nhiều NLĐ ra đi hiện nay, thường tập trung vào hai đối tượng chủ yếu:
- Người lao động đã làm việc lâu năm ở đơn vị: Họ đã có thời gian làm việc nhiều năm ở DN, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, có trình độ tay nghề khá nhưng ở trong một đơn vị mà khả năng dùng và giữ người của DN còn hạn chế hoặc chưa thể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong bối cảnh chung hiện nay. Họ đã tự khẳng định sự cống hiến của họ đối với DN nhưng có thể chế độ đãi ngộ của đơn vị đối với họ chưa tương xứng. Trong khi đó, những đặc thù về điều kiện làm việc, tính chất công việc lại khó khăn hơn những đơn vị khác mà họ sẽ dự định đến. Đã có những cán bộ là giám đốc công ty, giám đốc dự án, trưởng phòng nghiệp vụ, chuyên gia... trước khi “dứt áo ra đi” tâm sự: “Tôi đã suy nghĩ rất nhiều trước khi quyết định ra đi; mình đã nhiều năm làm việc, quen biết, gắn bó với đơn vị, với mọi người kể cả những thời kỳ gian khổ nhất. Ở đâu cũng phải làm việc cả, nhưng tôi muốn đến đơn vị mới có môi trường làm việc tốt hơn...”
- Người mới đến đơn vị: Trừ những sinh viên xuất sắc đã có sẵn việc làm khi được các DN quan tâm đầu tư và “săn đầu người” trải thảm đón từ trước khi tốt nghiệp. Các sinh viên hiện nay ra trường thường khó kiếm việc làm ở những DN tốt vì những yêu cầu “có 2 - 3 năm kinh nghiệm làm công việc... trở lên”. Từ thực tế đó, sinh viên mới ra trường tìm đến các DN “thường thường bậc trung” để làm việc. Ở đây, họ biết là thu nhập không cao, môi trường làm việc chưa tốt nhưng với mục đích có việc làm trước mắt, tranh thủ học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và khi đã có “đủ lông cánh” sẽ tìm đường ra đi. Doanh nghiệp ngẫu nhiên trở thành nơi đào tạo miễn phí cho những đối tượng lao động này.
Xin nêu một vài gương sáng về giữ chân nhân lực: Mỗi DN đều có một “bài bản” - một nét văn hoá doanh nghiệp - riêng của mình trong việc giữ chân người lao động. Theo kết quả khảo sát thường niên lần thứ 15 của Computerworld về “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008”, Tập đoàn Capital Group - 8.000 nhân viên trên toàn cầu, trong đó có 1.600 là nhân viên CNTT - được xếp ở vị trí số 1 trong bảng xếp hạng “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008” bởi: Capital Group đã tạo được một môi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao, người lao động được tăng lương, hưởng tiền thưởng thường xuyên; họ có nhiều cơ hội để thăng tiến; họ được làm việc với thời biểu linh hoạt; được bảo đảm đầy đủ các quyền lợi về BHXH, BHYT; được tu nghiệp đều đặn và được hưởng các chế độ ưu việt về phúc lợi khác. Tâm sự của Clay Sterzik, một nhân viên có hơn 15 năm tại Capital Group cho biết : “Bộ phận CNTT của Capital Group rất được ban lãnh đạo xem trọng vì có vai trò rất lớn đối với tình hình kinh doanh của công ty. Bởi vậy, chúng tôi luôn ý thức cao nhiệm vụ của mình và làm việc đầy quyết tâm. Đôi lúc, có thể sẽ xảy ra những hiểu lầm hoặc va chạm. Nhưng mọi thứ sẽ nhanh chóng biến mất, đơn giản là vì chúng tôi đang “đi chung một con thuyền” và tất cả đều phải hướng đến một mục tiêu chung.” Capital Group được đánh giá có nền văn hóa doanh nghiệp giàu tính cộng tác và luôn trân trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên.
Quicken Loans (hạng 02) lại là DN luôn tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, họ tạo cho người lao động một không khí làm việc như thể họ đang ở nhà, đề cao tinh thần làm việc theo nhóm và chấp nhận cho nhân viên tương tác bằng e-mail hoặc trình nhắn tin tức thời (IM). Trong khi đó, USinternetworking (hạng 48) lại là DN chọn biện pháp luôn trả lương cao cho những nhân viên giàu kinh nghiệm vốn đã từ bỏ công ty nhưng nay lại muốn quay về làm việc do công ty khi DN đang gặp phải khủng hoảng nghiêm trọng về nhân lực CNTT. Ở Publix Super Markets (hạng 79), người lao động tâm sự ”chẳng ai muốn bỏ ra đi bởi lẽ ngoài việc có được việc làm ổn định, tất cả đều quý mến nhau và sống rất có tình người”. Từ kết quả khảo sát, có 81% trong 31.317 nhân viên CNTT tham gia cuộc khảo sát cho biết DN của họ là một tổ chức luôn quan tâm đến họ, luôn hướng mọi người làm việc tập thể, trong đó khoảng 95% trong số này nói rằng họ luôn giữ được mối quan hệ tốt trong một môi trường làm việc tốt.
Từ các yếu tố vật chất và tinh thần trong quản lý nhân lực, Computerworld đã tự đánh giá: Tất cả những biểu hiện của các DN về thu hút nguồn nhân lực chứng minh rằng đã đến lúc phải đánh dấu chấm hết cho kiểu làm việc “vạn lý độc hành” và “một mình một ngựa”, bởi lẽ đoàn kết là sức mạnh lớn nhất có thể giúp cho doanh nghiệp chinh phục được mọi thử thách.
Một số giải pháp mà các DN đã áp dụng để giữ chân lao động: Những khó khăn về việc nhân lực “dứt áo ra đi” không phải là không có giải pháp. Để khắc phục, nhiều DN đã có những biện pháp giải quyết bằng sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa lợi ích của DN và lợi ích của NLĐ. Có DN, với một quỹ lương hạn hẹp, thay vì nâng bậc hay chia tiền thưởng trải đều cho mọi người theo kiểu “bình quân chủ nghĩa”, họ cụ thể hoá các điều kiện thụ hưởng, thực hiện thưởng phạt phân minh và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi người phấn đấu, và sau đó tập trung lại cho một số nhân viên xuất sắc. Khi ấy, con số sẽ trở nên lớn hơn rất nhiều và xứng đáng với cái từ “tiền thưởng”. Tuy nhiên, cũng phải thực hiện bình đẳng trong những người xuất sắc.
Đối với từng trường hợp cụ thể, có DN chọn giải pháp cử, gửi người lao động đi học thêm và cho họ vay tiền hằng tháng của công ty để trang trải mọi thứ có liên quan. Sau khi học xong về, nếu làm tốt hãy tạo cho họ cơ hội thăng tiến. Nếu sau khi học xong họ muốn ra đi, họ phải bồi thường cho DN. Người ta tính rằng, bỏ tiền để cho nhân viên cũ tu nghiệp để giữ chân họ còn tốt hơn phải tuyển dụng một nhân viên mới toanh để sau đó lại mất rất nhiều thời gian, công sức đào tạo.
Để giữ chân nguồn nhân lực, các DN cần hết sức quan tâm đến việc tạo thương hiệu nguồn nhân lực. Người chủ, người lãnh đạo doanh nghiệp thông thường chỉ quan tâm đến việc phát triển kinh doanh ở những tầm vĩ mô... Và, Thật khó chịu khi họ được nghe những lời phàn nàn của người lao động về nhược điểm trong việc quản lý của DN họ làm chảy máu nguồn nhân lực. Những lời bàn tán, những tin đồn như thế vừa ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người, vừa làm thiệt hại đến uy tín, thương hiệu của đơn vị. Sản xuất sẽ không phát triển tốt nếu thiếu hụt nguồn lực tốt. Đối với mỗi DN, uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai yêú tố nặng ký làm nên thương hiệu DN trên thương trường. Một DN có nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của NLĐ. Đối với mỗi NLĐ, nếu phải lựa chọn giữa hai đơn vị với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn DN nào có uy tín tốt hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài DN. Các nhà quản lý DN nhận thức và cần phải nhận thức sâu sắc rằng, sức cạnh tranh cốt lõi của mối DN không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Cần xác định nhân lực là tài nguyên đặc hữu của mỗi DN, đó chính là nguồn độc nhất mà DN không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ một DN nào khác. Đó chính là ưu thế của doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng để làm phát triển DN, có lao động tốt, các khó khăn khác của DN sẽ dần được khắc phục và phát triển.
Ở một nước phát triển như Nhật Bản, tạo môi trường ổn định với “công việc làm trọn đời” trong quản lý nhân lực luôn là một phương pháp thường được các doanh nghiệp ứng dụng để nâng cao năng suất, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc và cũng được NLĐ Nhật Bản - nhất là những lao động có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời - hưởng ứng.
Trong tình hình khó khăn hiện nay, các DN đừng để đơn vị mình là nơi “dừng chân tạm thời” của những lao động giỏi; cũng đừng để DN mình trở thành “trường đào tạo miễn phí” những lao động giỏi cho các đơn vị khác trong khi mình gặp khó khăn về lao động. Các lãnh đạo đơn vị, các chủ doanh nghiệp cần tạo ra cho DN của mình một thương hiệu nhân sự; việc quản lý nguồn nhân lực đối với với DN hiện nay là rất khó khăn, không phải “chỉ một sớm một chiều” có thể giải quyết ngay được, nhưng cũng không phải là không có giải pháp hữu hiệu.
Khuất Đình Huy